A_67_324_EA
Correct misalignment Corrected by Anas.Wardeh on 1/4/2013 9:43:33 PM Original version Change languages order
A/67/324 1247014e.doc (English)A/67/324 1247012a.doc (Arabic)
Item 135 of the provisional agenda*البند 135 من جدول الأعمال المؤقت*
Human resources managementإدارة الموارد البشرية
Overview of human resources management reform: towards a global, dynamic and adaptable workforceاستعراض عام لإصلاح إدارة الموارد البشرية: نحو قوة عاملة عالمية ودينامية وقادرة على التكيف
Report of the Secretary-Generalتقرير الأمين العام
Summaryموجز
The present report is submitted pursuant to General Assembly resolution 65/247, in which the Secretary-General was requested to report to the Assembly, at its sixty-seventh session, on the progress of the human resources reform efforts.يقدم هذا التقرير عملا بقرار الجمعية العامة 65/247، الذي طُلب فيه إلى الأمين العام أن يقدم تقريرا إلى الجمعية العامة في دورتها السابعة والستين عن التقدم المحرز في الجهود الرامية إلى إصلاح الموارد البشرية.
The report builds on the last overview report (A/65/305 and the addenda thereto) and presents an overview of human resources management in the Organization, specifically addressing human resources management reforms implemented, or in the process of implementation, since the decisions taken at the sixty-third and sixty-fifth sessions of the General Assembly.ويضيف هذا التقرير إلى ما جاء في التقرير الاستعراضي الأخير A/65/305) وإضافاته)، ويتضمن استعراضا عاما لإدارة الموارد البشرية في المنظمة، ويتناول على وجه التحديد ما جرى وما يجري تنفيذه من إصلاحات في إدارة الموارد البشرية منذ القرارات المتخذة في الدورتين الثالثة والستين والخامسة والستين للجمعية العامة.
These encompass, inter alia, mobility, and the new system of contractual arrangements. Also provided are updates on talent management, including workforce planning, staff selection and performance management.وتشمل مجالات هذه الإصلاحات، في جملة أمور، التنقل؛ والنظام الجديد للترتيبات التعاقدية. ويتضمن التقرير أيضا آخر المستجدات فيما يتعلق بإدارة المواهب، بما في ذلك التخطيط للقوة العاملة، واختيار الموظفين، وإدارة الأداء.
The report also includes an addendum containing a proposal in response to the request made by the General Assembly in its resolution 65/247 for a comprehensive mobility policy (A/67/324/Add.1).كما يتضمن التقرير إضافة تحتوي على مقترح مقدم استجابة لطلب الجمعية العامة في قرارها 65/247 وضع سياسة شاملة بشأن التنقل (A/67/324/Add.1).
I. Introductionأولا - مقدمة
1. The present report is submitted pursuant to General Assembly resolution 65/247, in which the Secretary-General was requested to report to the Assembly at its sixty-seventh session on progress in human resources reform efforts towards a global, dynamic and adaptable workforce.1 - يقدم هذا التقرير عملا بقرار الجمعية العامة 65/247، الذي طُلب فيه إلى الأمين العام أن يقدم تقريرا إلى الجمعية العامة في دورتها السابعة والستين عن التقدم المحرز في جهود إصلاح الموارد البشرية الرامية إلى إيجاد قوة عاملة عالمية دينامية قادرة على التكيف.
2. The report presents an overview of human resources management in the Organization, specifically addressing continuing human resources management reforms implemented, or in the process of implementation, since the sixty-third and sixty-fifth sessions of the General Assembly.2 - ويتضمن التقرير استعراضا عاما لإدارة الموارد البشرية في المنظمة، ويتناول على وجه التحديد ما جرى وما يجري تنفيذه من إصلاحات في إدارة الموارد البشرية منذ الدورتين الثالثة والستين والخامسة والستين للجمعية العامة.
The report contains sections on mobility; contractual arrangements; talent management, including workforce planning, staff selection, performance management, learning and career development and Inspira; and the Young Professionals Programme, desirable ranges, gender balance, the human resources management scorecard, staff health and well-being and staff-management relations. The status of implementation of requests made by the Assembly in its resolutions 65/247 and 66/234, and requests and recommendations of the Advisory Committee on Administrative and Budgetary Questions that were endorsed by the Assembly, is set out in the annex to this report.ويحتوي على فروع بشأن التنقل؛ والترتيبات التعاقدية؛ وإدارة المواهب، بما في ذلك التخطيط للقوة العاملة، واختيار الموظفين، وإدارة الأداء، والتعلم والتطوير الوظيفي، ونظام إنسبيرا؛ وبرنامج الفنيين الشباب، والنطاقات المستصوبة، والتوازن بين الجنسين، وسجل أداء إدارة الموارد البشرية، وصحة الموظفين ورفاههم، والعلاقات بين الموظفين والإدارة. ويرد في مرفق هذا التقرير بيان بحالة تنفيذ الطلبات التي قدمتها الجمعية العامة في القرارين 65/247 و 66/234 وطلبات وتوصيات اللجنة الاستشارية لشؤون الإدارة والميزانية التي أقرتها الجمعية العامة.
3. The Secretary-General is also submitting an addendum to this overview in response to a request of the General Assembly in its resolution 65/247, containing self-standing proposals on a comprehensive mobility framework.3 - ويقدم الأمين العام أيضا إضافة إلى هذا الاستعراض العام استجابة إلى طلب أوردته الجمعية العامة في قرارها 65/247، تتضمن مقترحات مستقلة بإطار شامل للتنقل.
4. In addition to the overview and its addendum, the General Assembly will have before it the report of the Secretary-General on the composition of the Secretariat (A/67/___), including consolidated data on the use of gratis personnel, consultants and individual contractors, and on the employment of retired staff as well as the reports of the Secretary-General on amendments to the Staff Rules (A/67/99) and the practice of the Secretary-General in disciplinary matters and possible criminal behaviour, 1 July 2011 to 30 July 2012 (A/67/171).4 - وبالإضافة إلى الاستعراض العام وإضافته، سيكون معروضا على الجمعية العامة تقرير الأمين العام عن تكون الأمانة العامة (A/67/XXX)، متضمنا بيانات موحدة عن استخدام الموظفين المقدمين دون مقابل، والخبراء الاستشاريين، وفرادى المتعاقدين، وعن توظيف الموظفين المتقاعدين، إلى جانب تقريري الأمين العام عن تعديلات النظام الإداري للموظفين (A/67/99) وعن ممارسات الأمين العام المتبعة في المسائل التأديبية وحالات السلوك الإجرامي المحتمل، من 1 تموز/يوليه 2011 إلى 30 حزيران/يونيه 2012 (A/67/171).
II. Broader organizational context and imperativesثانيا - السياق التنظيمي الأوسع نطاقا والأمور الأساسية الملحة
5. The Organization’s greatest resource is its workforce, absorbing 70 per cent of the regular budget, and about 25 per cent of the support account, peacekeeping operations budget and extrabudgetary resources (excluding general temporary assistance). The human resources management of the Organization is therefore a key enabler of its overall delivery strategy.5 - القوة العاملة هي المورد الأكبر للمنظمة، إذ ينفَق عليها 70 في المائة من الميزانية العادية، ونحو 25 في المائة من حساب الدعم، وميزانية عمليات حفظ السلام، والموارد الخارجة عن الميزانية (باستثناء المساعدة المؤقتة العامة). ولهذا تمثل إدارة الموارد البشرية للمنظمة دعامة تمكين أساسية لاستراتيجية التنفيذ العامة التي تتبعها.
As the General Assembly underlined in its resolution 65/247, human resources management must play a central, strategic role in ensuring that the Organization works in an integrated manner and is responsive, supports a culture of empowerment and performance, allows equal access to career opportunities irrespective of programmes and sources of funding, and provides staff members with the chance to learn and grow so they can reach their greatest potential. As the Assembly noted in that resolution, the implementation of human resources management reforms will provide the basis for an improved work environment which will, in turn, better enable the Organization to meet its mandates.وعلى نحو ما أكدته الجمعية العامة في قرارها 65/247، يتعين أن تؤدي إدارة الموارد البشرية دورا أساسيا واستراتيجيا في كفالة أداء المنظمة لعملها على نحو متكامل وأن تكون قادرة على الاستجابة وتدعم ثقافة قوامها التمكين وحسن الأداء وتتيح فرصا متكافئة للترقي الوظيفي، بغض النظر عن البرامج التي يتم تنفيذها وعن مصادر التمويل، وتتيح للموظفين فرص التعلم والنمو لتوظيف أقصى ما لديهم من قدرات. ووفق ما أشارت إليه الجمعية العامة في ذلك القرار، فإن تنفيذ إصلاحات إدارة الموارد البشرية سيوفر أساسا للنهوض ببيئة العمل، مما سيحسن بدوره قدرة المنظمة على الوفاء بولاياتها.
6. The overarching goal of the continuum of human resources reforms, as expressed most recently in General Assembly resolutions 63/250, 65/247 and 65/248, is thus an Organization that is better able to implement the mandates entrusted to it by the Member States, as delivered by a truly global, dynamic and adaptable workforce. Figure I illustrates the steps in this process.6 - وعلى هذا، فإن الهدف الأسمى للمسيرة المتواصلة لإصلاحات الموارد البشرية، كما جرى التعبير عنها مؤخرا في قرارات الجمعية العامة 63/250 و 65/247 و 65/248، هو الوصول إلى منظمة أكثر قدرة على تنفيذ الولايات الموكولة إليها من الدول الأعضاء، معتمدةً في ذلك على قوة عاملة تتسم حقا بالعالمية والدينامية والقدرة على التكيف. ويبين الشكل الأول الخطوات المتخذة في هذه العملية.
Figure I A global, dynamic and adaptable workforceالشكل الأول قوة عاملة عالمية ودينامية وقادرة على التكيف
7. The reforms undertaken to harmonize conditions of service and to synchronize and simplify the contractual system have laid the foundations for an Organization where people are able easily to move around without being hampered by bureaucratic barriers; and with that ability to have a more mobile global workforce comes the opportunity for the Organization to maximize its effectiveness so that it can better deliver. As illustrated above, the starting point is a staff selection system that attracts high-quality talent from around the world, with geographical and gender balance.7 - وقد كان للإصلاحات المُدخلة لمواءمة شروط الخدمة وإضفاء الاتساق على النظام التعاقدي وتبسيطه الفضل في إرساء الأسس للتوصل إلى منظمة يستطيع موظفوها بسهولة التنقل بين أرجائها دون أن تعوقهم الحواجز البيروقراطية؛ ومع هذه القدرة على امتلاك قوة عاملة عالمية أقدر على التنقل تتاح للمنظمة الفرصة لتعظيم فعاليتها ومن ثم تحسين أدائها. وعلى نحو ما بيَّنه الشكل الأول أعلاه، تتمثل نقطة البداية في نظام لاختيار الموظفين يجتذب المواهب الرفيعة المستوى من جميع أنحاء العالم، على نحو يتوافر فيه التوازن الجغرافي والتوازن بين الجنسين.
Once within the Organization, staff are then able to benefit from the varied career opportunities available, including through the gaining of experience in different disciplines and duty stations. This leads in turn to the creation of a multi-skilled workforce, which has better knowledge and understanding of the different parts of the Organization, and conditions where staff are personally allowed to deliver to their greatest potential, having had the opportunity to develop a wide range of skills.ثم يتمكن الموظفون بعد التحاقهم بالمنظمة من الاستفادة من الفرص الوظيفية المتنوعة المتاحة، بما في ذلك من خلال اكتساب خبرات في تخصصات ومراكز عمل مختلفة. ويؤدي ذلك بدوره إلى إيجاد قوة عاملة متعددة المهارات ذات معرفة وفهم أفضل لمختلف أجزاء المنظمة، وتهيئة ظروف يتاح فيها للموظفين أن يؤدوا بكامل طاقاتهم، بعد أن هيئت لهم الفرصة لتنمية طائفة واسعة من المهارات.
8. A workforce that is able to move around and develop these skills will allow the Organization to be truly global in nature, with individuals having a broad understanding of the Organization. There will be a culture of continuous learning as people develop their skills and share knowledge in new positions, and managers will have greater experience of different parts of the Organization.8 - والقوة العاملة القادرة على التنقل وتنمية تلك المهارات ستتيح للمنظمة أن تصبح ذات طابع عالمي حقا، ولموظفيها الحصول على فهم شامل للمنظمة. وستشيع في المنظمة ثقافة التعلم المستمر مع مضي الأشخاص في تنمية مهاراتهم وتبادل المعرفة في المواقع الوظيفية الجديدة، وسيكون المديرون أكثر خبرة بأنحاء مختلفة من المنظمة.
With this greater expertise, the Organization will be in a position to better implement its mandates — both with the specialized skills required for the normative programmes, and with a more integrated approach to the delivery of the operational programmes. This ultimately means that the Organization will be able to deliver the mandates entrusted to it by Member States in the most effective and efficient way possible.وبفضل ازدياد هذه الخبرة، ستستطيع المنظمة تنفيذ ولاياتها بشكل أفضل - باستخدام المهارات المتخصصة اللازمة لتنفيذ برامج وضع القواعد والمعايير، وأيضا باتباع نهج أكثر تكاملا إزاء إنجاز البرامج التنفيذية. ويعني ذلك في نهاية المطاف أن المنظمة ستكون قادرة على إنجاز الولايات الموكولة إليها من الدول الأعضاء بأكبر قدر ممكن من الفعالية والكفاءة.
9. While much progress has been made so far, it is clear that there is still significantly less movement around the Organization than the Organization requires and than staff would like. In a staff survey on mobility carried out in January 2012, 65 per cent of staff (55 per cent of international staff and 77 percent of Field Service staff) reported having wanted to move at some point in their career and having been unable to do so. If staff are not able to move around, service in different duty stations is not shared equitably across the workforce, nor is the Organization able to reap the full benefits of a staff with a broad knowledge of the different parts of the Organization.9 - ومـع أنــه تحقق تقــدم كبيــر حتى الآن، فإن من الواضح أن التنقل بين أرجاء المنظمة ما زال يتم بدرجة أقل بكثير مما تحتاجه المنظمة وما يرغب فيه الموظفون. ففي استقصاء لآراء الموظفين() بشأن التنقل جرى في كانون الثاني/يناير 2012، أفاد 65 في المائة من الموظفين (55 من الموظفين الدوليين و 77 من موظفي فئة الخدمة الميدانية) أنهم أرادوا الانتقال في مرحلة ما من حياتهم الوظيفية ولكنهم لم يتمكنوا من ذلك. وإذا لم تكن لدى الموظفين القدرة على الانتقال، فلن يتم تقاسم الخدمة بين كافة كوادر القوة العاملة في مراكز العمل المختلفة بشكل منصف ولن تتمكن المنظمة من جني كامل الثمار التي يتيحها موظفون على إلمام واسع بمختلف أنحاء المنظمة.
Conducted by the Staff-Management Committee working group, in which 14,774 staff members responded (38 per cent of the overall United Nations Secretariat population): 8,465 respondents were internationally recruited staff (58 per cent of all international staff) and 6,309 respondents were locally recruited (26 per cent of all local staff).أجراه الفريق العامل التابع للجنة المشتركة بين الموظفين والإدارة، واستجاب له 774 14 موظفا (38 في المائة من جملة موظفي الأمانة العامة): واستجاب له من الموظفين المعينين دوليا 465 8 موظفا (58 في المائة من مجموع الموظفين الدوليين)، واستجاب له من الموظفين المعينين محليا 309 6 موظفين (26 في المائة من جميع الموظفين المحليين).
10. The Secretary-General’s goal is therefore to build on the foundations already put in place through the reforms so far to enable the delivery of a consistently dynamic, global and adaptable workforce. In addition, the General Assembly has clearly indicated the importance it attaches to mobility: in the point system it has established for continuing contracts, four out of the seven indicators are related to mobility. However, the system of movements is currently ad hoc and depends solely on the selection of staff by individual hiring managers.10 - ولهذا فإن هدف الأمين العام هو البناء على الأسس التي تم إرساؤها حتى الآن من خلال الإصلاحات، من أجل الوصول إلى قوة عاملة تتسم دوما بالدينامية والعالمية والقدرة على التكيف. وفضلا عن ذلك، أشارت الجمعية العامة بوضوح إلى الأهمية التي توليها للتنقل، الأمر الذي يدلل عليه أن أربعة من المؤشرات السبعة في نظام النقاط الذي وضعته للعقود المستمرة() لها علاقة بالتنقل. غير أن نظام الانتقال المتبع حاليا هو نظام يطبق حسب الحاجــة ويتوقف فقــط علــى اختيــار الموظفين بواسطــة فـــرادى المديرين المكلفين بالتعيين.
There is no strategic organizational approach to ensure that the right people are in the right position at the right time. Neither the Organization nor staff themselves benefit systematically from the opportunities that mobility should afford. Therefore, in response to the request of the General Assembly in resolution 65/247, the comprehensive mobility policy presented in addendum 1 to the present report proposes a more structured system, which would have the following benefits:ولا يوجد نهج استراتيجي على مستوى المنظمة يضمن شغل الموظف المناسب للمنصب المناسب في الوقت المناسب. كما أنه لا المنظمة ولا الموظفون أنفسهم يستفيدون بشكل ممنهج من الفرص التي يفترض أن يتيحها التنقل. ولهذا، واستجابة لطلب الجمعية العامة في قرارها 65/247، تقترح السياسة الشاملة بشأن التنقل المعروضة في الإضافة 1 لهذا التقرير نظاما له بنية أكثر اتساقا، يحقق الفوائد التالية:
See resolution 65/247, para. 54, and annex.() انظر القرار 65/247، الفقرة 54، والمرفق.
(a) Better vacancy management. Under the proposed new system, final selection recommendations would be made by job network boards, thereby allowing the Secretary-General, through those boards, to make strategic choices regarding where staff would best be placed. Under the current system, based on decisions of individual hiring managers this is not possible;(أ) إدارة الشواغر بشكل أفضل - بموجب النظام الجديد المقترح، ستقوم المجالس المسؤولة عن شبكات الوظائف بوضع توصيات الاختيار النهائية، مما يتيح للأمين العام أن يقوم، عن طريق هذه المجالس، باتخاذ الاختيارات الاستراتيجية فيما يتعلق بأفضل المواقع الوظيفية لتعيين الموظفين. وهو أمر يتعذر تحقيقه في إطار النظام الحالي، الذي يستند إلى قرارات فرادى المديرين المكلفين بالتعيين؛
(b) Less time spent by managers on recruitment tasks. Currently, managers spend significant amounts of time on recruitment. Under the new system, much of that responsibility would devolve to the boards, thereby enabling line managers to spend less time on recruitment tasks, and place an increased focus on their substantive responsibilities;(ب) إمضاء المديرين وقتا أقل في أداء مهام التعيين - يمضي المديرون حاليا وقتا طويلا في عملية التعيين. وفي إطار النظام الجديد، سيُفوض جانب كبير من هذه المسؤولية إلى المجالس، مما سيمكن المديرين التنفيذيين من إمضاء وقت أقل في إنجاز مهام التعيين والتركيز بقدر أكبر على مسؤولياتهم الأساسية؛
(c) A more global workforce:(ج) الوصول إلى قوة عاملة أكثر اتصافا بالطابع العالمي:
(i) The current ad hoc system is a particular challenge in terms of movement between Headquarters and other locations. Without any mechanisms in place to assist staff in obtaining another position, some staff are concerned about moving for fear of becoming “stuck”.’1‘ ينطوي النظام الحالي الذي يطبق حسب الحاجة على تحديات بالغة الصعوبة من حيث الانتقال بين المقر وأماكن العمل الأخرى. ونظرا لعدم وجود أية آليات لمساعدة الموظفين في الحصول على وظيفة أخرى، يساور بعض الموظفين القلق بشأن الانتقال خشية منهم لأن يظلوا جامدين في أماكنهم.
The proposed system will help address this concern through the enforcement of post occupancy limits, and by giving priority to staff applying from other duty stations. As a result, staff will be more likely than they are today to apply for posts at the more challenging duty stations, which will in turn help improve delivery of the Organization’s mandates;وسيساعد النظام المقترح في تبديد هذا القلق من خلال فرض حدود زمنية لشغل الوظائف وإعطاء أولوية للموظفين المتقدمين من مراكز عمل أخرى. ونتيجة لذلك، سيزداد احتمال تقدم الموظفين لشغل وظائف في مراكز عمل أكثر صعوبة، وهو ما سيساعد بدوره في تحسين إنجاز المنظمة لولاياتها؛
(ii) In addition, under the proposed framework, there would be a core requirement for one geographical move in order to be eligible to progress to the P-5 level and above, which would ensure that staff had experience in at least one other duty station before they took on senior management positions, giving them greater understanding of the Organization;’2‘ وفضلا عن ذلك، وبموجب الإطار المقترح، سيكون الانتقال الجغرافي مرة واحدة على الأقل شرطا أساسيا للتأهل للترقي إلى الرتبة ف-5 وما فوقها، وسيكفل ذلك أن يكون الموظف قد اكتسب خبرة بمركز عمل آخر واحد على الأقل قبل أن يتقلد منصبا إداريا رفيعا، الأمر الذي سيجعله أكثر فهما للمنظمة؛
(d) Career development and knowledge management. Changing positions helps reinvigorate the workforce, which benefits both the staff member and the Organization, and facilitates the transfer of knowledge and the breaking down of silos. The policy as set out in addendum 1 also proposes a more coherent approach to career development, allowing for more systematic linkage of skills and learning to placement decisions;(د) التطوير الوظيفي وإدارة المعارف - يساعد تغيير المواقع الوظيفية في تجديد دماء القوة العاملة، الأمر الذي يعود بالفائدة على الموظف والمنظمة على السواء، ويساعد في نقل المعرفة وهدم صوامع العزلة. والسياسة المبينة في الإضافة 1 تقترح أيضا اتباع نهج أكثر اتساقا في التطوير الوظيفي، يتيح الربط بمنهجية أكبر بين المهارات والتعلم من ناحية وقرارات التنسيب من ناحية أخرى؛
(e) Improved performance. Research on mobility policies has shown that those who undertake international assignments demonstrate a consistent and ongoing improvement in their performance.(هـ) أداء أفضل - أظهرت البحوث المتعلقة بسياسات التنقل أن الذين يتولون مهام دولية يطرأ على أدائهم تحسن مطرد ومستمر().
See Noeleen Teresa Doherty and Michal Dickmann, “Measuring the return on investment in international assignments: an action research approach”, International Journal of Human Resources Management, vol. 23, No. 16 (September 2012), pp. 3434-3454.انظر Noeleen Teresa Doherty and Michal Dickmann, “Measuring the return on investment in international assignments: an action research approach”, International Journal of Human Resources Management, vol. 23, No. 16 (September 2012), pp. 3434-3454.
11. It is therefore clear that there is an imperative for action. The reforms already in place create a level playing field and bring about an integrated organization where staff around the world are treated equally and on the same terms, thus laying the foundation for the functioning of the United Nations as a more interoperable organization.11 - من الواضح إذن أن هناك ضرورة ملحة لاتخاذ إجراءات. والإصلاحات التي بدأت فعلا تهيء المجال للمنافسة العادلة وتقود إلى منظمة متكاملة يعامَل موظفوها في جميع أنحاء العالم على قدم المساواة وبنفس الشروط، مما يرسي الأساس لأن تكون الأمم المتحدة منظمة أكثر قابلية للتشغيل المشترك.
With the technical advances offered by Umoja, as well as the work being done to deliver services more effectively, there is an opportunity for the Organization to build on the foundations of the reforms already implemented and take the management of our human resources to the next level. Section IV.A in, and addendum 1 to, the present report examine the policy in greater detail.وبفضل التطويرات التكنولوجية التي أتاحها نظام أوموجا والعمل الجاري حاليا لتقديم الخدمات بفعالية أكبر، توجد حاليا فرصة سانحة أمام المنظمة للبناء فوق أسس الإصلاح التي أرسيت بالفعل وزيادة النهوض بإدارة مواردنا البشرية. وترد دراسة لهذه السياسة بمزيد من التفصيل في الفرع رابعا - ألف والإضافة 1 من هذا التقرير.
III. Summary of progress made in the implementation of General Assembly resolutions 63/250 and 65/247 and next stepsثالثا - موجـــز للتقــدم المحـــرز فــــي تنفيــذ قــراري الجمعيــة العامــة 63/250 و 65/247 والخطوات المقبلة
12. Since the General Assembly adopted resolutions 63/250 and 65/247, the Organization has undertaken a variety of human resources management initiatives to respond to the issues introduced in section II above.12 - منذ أن اتخذت الجمعية العامة القرارين 63/250 و 65/247، نفذت المنظمة مجموعة متنوعة من المبادرات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية للاستجابة للمسائل التي عُرضت في الفرع ثانيا أعلاه.
13. As indicated in those resolutions, reform is carried out along a continuum. So far, the foundations have been laid for an integrated Secretariat, with the same conditions of service and contractual framework. The talent management system has been further developed, including an overhaul of recruitment, as well as provision of greater access to learning and work to improve performance management; moreover, the electronic talent management tool, Inspira, has been established.13 - وكما ذكر في هذين القرارين، فإن الإصلاح يسير تنفيذه في مسار متواصل. وقد جرى حتى الآن إرساء الأسس لتحقيق التكامل في الأمانة العامة، مع تطبيق شروط خدمة متماثلة وإطار تعاقدي واحد. وأُدخل مزيد من التطوير على نظام إدارة المواهب، وشمل ذلك إصلاح إجراءات الاستقدام، فضلا عن إتاحة فرص أكبر للتعلم والعمل من أجل تحسين الأداء؛ وجرى فضلا عن ذلك إنشاء الأداة الإلكترونية لإدارة المواهب، المسماة إنسبيرا.
The Young Professionals Programme has been introduced, streamlining and enhancing recruitment and development of our young professional staff. All of these developments have laid the basis for the next steps, including a comprehensive approach to staff mobility, the deployment of Inspira to the field, expanded e-learning opportunities, and enhanced performance management.وبدأ تنفيذ برنامج الفنيين الشباب، الذي يبسط ويحسن إجراءات استقدام الموظفين الفنيين الشباب وتطوير قدراتهم. وقد أرست كل هذه التطورات الأساس للخطوات المقبلة، التي تشمل وضع نهج شامل لتنقل الموظفين، وتطبيق نظام إنسبيرا في الميدان، وتوسيع فرص التعلّم الإلكتروني، وتحسين إدارة الأداء.
14. Table 1 summarizes the progress made as at August 2012. Table 2 summarizes the next steps to be taken by the Organization in continuing to implement human resources management reform. Section IV of the present report gives more detailed information on all of these issues.14 - ويلخص الجدول 1 التقدم الذي أحرز حتى آب/أغسطس 2012. ويوجز الجدول 2 الخطوات المقبلة التي ستتخذها المنظمة في متابعتها لتنفيذ إصلاح إدارة الموارد البشرية. ويتضمن الفرع رابعا من هذا التقرير معلومات أكثر تفصيلا بشأن جميع هذه المسائل.
Table 1 Summary of progress made in the implementation of General Assembly resolutions 63/250 and 65/247الجدول 1 موجز التقدم المحرز في تنفيذ قراري الجمعية العامة 63/250 و 65/247
Areaالمجال
Activities/milestonesالأنشطة/المعالم
Contractual reformإصلاح نظام التعاقد
One-time review of permanent appointment nearing completion: 99 per cent of eligible cases (4,111 staff) converted to permanent appointments as at 23 July 2012يوشك استعراض التعيينات الدائمة الذي يجري مرة واحدة على الاكتمال: حتى 23 تموز/يوليه 2012، حُولت إلى تعيينات دائمة 99 في المائة من الحالات المؤهلة لهذا التحويل (111 4 موظفا)
Continuing appointments system established, including development of supporting information technology (IT) tool and calculation of “post envelopes”أُنشئ نظام التعيينات المستمرة، بما في ذلك استحداث أداة داعمة من أدوات تكنولوجيا المعلومات وحساب ”حافظتي الوظائف“
Workforce planningالتخطيط للقوة العاملة
Forecasted retirements, by job network, family and titleتوقع حالات التقاعد، حسب شبكة الوظائف، والمجموعة الوظيفية، واللقب الوظيفي
Amended retirement recruitment timelines to reduce the time during which posts left vacantتعديل الجداول الزمنية للاستقدام بعد التقاعد من أجل تخفيض المدة الزمنية الذي تظل فيها الوظائف شاغرة
Launching of HR Insight, the electronic information platform on staffing with access for Member Statesإطلاق ”عين على الموارد البشرية“ (HR Insight)، وهي منبر للمعلومات الإلكترونية المتعلقة بالتوظيف متاح استخدامه للدول الأعضاء
Staff selection and recruitmentاختيار الموظفين واستقدامهم
Young Professionals Programme implemented, with first examinations carried out on 7 December 2011, and selections made from July 2012نُفذ برنامج الفنيين الشباب، بإجراء الامتحانات الأولى في 7 كانون الأول/ديسمبر 2011 والقيام بعمليات الاختيار ابتداء من تموز/يوليه 2012
Action taken to reduce length of time for recruitmentاتخذت إجراءات لتقليص المدة الزمنية التي يستغرقها الاستقدام
Inspira enhancements made in area of user interface, rationalization of the staffing process and integration with other databasesأدخلت تحسينات على نظام إنسبيرا في ما يخص واجهة المستخدم، وترشيد عملية التوظيف والتكامل مع قواعد البيانات الأخرى
Performance managementإدارة الأداء
Mandatory performance management training introduced in September 2011بدأ العمل بالتدريب الإلزامي الخاص بإدارة الأداء في أيلول/سبتمبر 2011
E-performance tool in Inspira completed and deployed throughout the Organization in April 2012أُكمل استحداث أداة التقييم الإلكتروني للأداء داخل نظام إنسبيرا وأدخلت طور التشغيل في كل أنحاء المنظمة في نيسان/أبريل 2012
Learning and career developmentالتعلُّم والتطوير الوظيفي
Learning management system piloted in early 2012جُرب نظام إدارة التعلم في أوائل عام 2012
Review of organizational competency modelاستعراض نموذج الكفاءات على صعيد المنظمة
Mobilityالتنقل
Proposal for comprehensive mobility framework agreed by management and staffوافق كل من الإدارة والموظفين على اقتراح خاص بإطار شامل للتنقل
Work/life issuesمسائل العمل/الحياة
Flexible working arrangements pilot carried outتم القيام بتجريب ترتيبات الدوام المرنة
Table 2 Summary of next steps in the continued implementation of General Assembly resolutions 63/250 and 65/247الجدول 2 ملخص الخطوات المقبلة في مواصلة تنفيذ قراري الجمعية العامة 63/250 و 65/247
Areaالمجال
Activities/milestonesالأنشطة/المعالم
Contractual reformإصلاح نظام التعاقد
Issuance of continuing appointments and five-year fixed-term appointments for those who were eligible but did not receive a continuing appointmentإصدار تعيينات مستمرة وتعيينات لمدة محددة قدرها خمس سنوات لأولئك الذين كانوا مؤهلين، لكنهم لم يتلقوا تعيينا مستمرا
Workforce planningالتخطيط للقوة العاملة
Work with Inspira and Umoja projects to continue to improve ability to plan for the Organization’s workforce in the futureالعمل مع مشروعي نظامي إنسبيرا وأوموجا من أجل مواصلة تحسين القدرة على التخطيط للقوة العاملة للمنظمة في المستقبل
Staff selection and recruitmentاختيار الموظفين واستقدامهم
Continue deployment of Inspira staff selection tool to the fieldمواصلة إدخال أداة اختيار الموظفين بنظام إنسبيرا طور التشغيل في الميدان
Learning and career developmentالتعلُّم والتطوير الوظيفي
Promulgate new competency modelإصدار نموذج جديد للكفاءات
Review learning and development programmes to enhance delivery and increase link between learning and career developmentاستعراض برامج التعلم والتطوير بغية تحسين الأداء وزيادة الربط بين التعلم والتطوير الوظيفي
Continued development of learning management system, to include e-learning content of mandatory courses, substantive content courses, language and language exams etc.مواصلة تطوير نظام إدارة التعلم ليشمل محتوى التعلم الإلكتروني للدورات الإلزامية، والدورات ذات المحتوى الفني واللغة وامتحانات اللغة إلخ
Performance managementإدارة الأداء
Consultations with other entities and staff on best practice for reforming and strengthening performance management in the Organizationعقد مشاورات مع كيانات أخرى وموظفين آخرين بشأن أفضل الممارسات لإصلاح وتعزيز إدارة الأداء في المنظمة
Implement multi-rater feedback toolبدء العمل بأداة للتغذية المرتدة من مقيّمين متعددين
Mobilityالتنقل
Continuation of work on mobility in light of General Assembly decisionمواصلة العمل في تناول مسألة التنقل في ضوء ما قررته الجمعية العامة
Work/life issuesمسائل العمل/الحياة
Revised flexible working arrangements policy to be presented to the General Assemblyمن المقرر تقديم السياسة المنقحة لترتيبات الدوام المرنة إلى الجمعية العامة
Human resources management scorecardسجل أداء إدارة الموارد البشرية
Use scorecard information to gain better insight into human resources areas for improvementاستخدام معلومات سجل الأداء لاكتساب رؤية أعمق لمجالات الموارد البشرية التي تحتاج إلى تحسين
IV. Specific initiativesرابعاً - المبادرات المحددة
A. Mobilityألف - التنقل
15. With the implementation of the recent human resources reforms, which have removed key bureaucratic barriers to movement of staff within the Organization, the time has come for a comprehensive mobility policy, as requested by the General Assembly in its resolutions 63/250 and 65/247. Addendum 1 to the present report provides more detail on the proposals.15 - مع تنفيذ الإصلاحات الأخيرة في مجال الموارد البشرية، والتي أزالت الحواجز البيروقراطية الرئيسية أمام تحرك الموظفين داخل المنظمة، حان الوقت لوضع سياسة تنقل شاملة، على نحو ما طلبته الجمعية العامة في قراريها 63/250 و 65/247. وتقدم الإضافة 1 لهذا التقرير المزيد من التفاصيل عن الاقتراحات.
B. Contractual arrangementsباء - الترتيبات التعاقدية
Background and imperativesمعلومات أساسية والمسائل الأساسية الملحة
16. In its resolution 63/250, the General Assembly approved a new contractual framework (temporary, fixed-term and continuing) and in its resolution 65/247, the Assembly decided on the modalities for granting continuing appointments, including eligibility criteria.16 - وافقت الجمعية العامة في قرارها 63/250 على إطار تعاقدي جديد (للتعيينات المؤقتة والمحددة المدة والمستمرة)، وحددت الجمعية في قرارها 65/247 طرائق منح التعيينات المستمرة، بما في ذلك معايير الأهلية.
17. There are two different routes towards the granting of continuing appointments. Staff who have passed a competitive recruitment examination are granted a continuing appointment at the end of their two-year probationary period, subject to satisfactory performance. For all other staff, continuing appointments are available subject to the limits of the post envelopes and the eligibility criteria set by the General Assembly.17 - وهناك طريقان مختلفان يؤديان إلى منح التعيينات المستمرة. فالموظفون الذين نجحوا في امتحان تنافسي للتوظيف يمنحون تعيينا مستمرا عند انتهاء فترة اختبارهم التي مدتها سنتان، بشرط أن يكون أداؤهم مرضيا. أما بالنسبة لجميع الموظفين الآخرين، فتُتاح لهم التعيينات المستمرة حسب حدود حافظتي الوظائف ومعايير الأهلية التي وضعتها الجمعية العامة.
Progress made since the adoption of General Assembly resolution 65/247التقدم المحرز منذ اتخاذ القرار 65/247
18. The Office of Human Resources Management of the United Nations Secretariat has developed the legal framework that would regulate the yearly review for award of continuing appointments under the post envelope quota. Secretary-General’s bulletin ST/SGB/2011/9 on continuing appointments was promulgated on 18 October 2011, and the administrative instruction that sets out the process in detail has been issued (ST/AI/2012/3). An information circular will be published in the fourth quarter of 2012, announcing the first review exercise and the procedures to be followed.18 - وضع مكتب إدارة الموارد البشرية التابع للأمانة العامة للأمم المتحدة الإطار القانوني الذي سينظم الاستعراض السنوي لمنح التعيينات المستمرة في إطار حصة حافظتي الوظائف. وصدرت نشرة الأمين العام ST/SGB/2011/9 بشأن التعيينات المستمرة في 18تشرين الأول/أكتوبر 2011، وصدر الأمر الإداري الذي يحدد العملية بالتفصيل (ST/AI/2012/3). وسينشر تعميم إعلامي في الربع الأخير من عام 2012، وسيعلن فيه عن أول عملية استعراض والإجراءات الواجب اتباعها.
19. An electronic tool for supporting the administration of the continuing appointments has been developed in Inspira. The tool will allow staff to review their information relevant to the point system (for example, e-performance documents, years of service and moves) and verify this information prior to submission for review by their departments. Based on the outcome of this departmental review, the tool will then automatically calculate the points for staff who meet the eligibility criteria, and rank staff based on their points allocation. Enhancements have also been made to the Integrated Management Information System (IMIS) to allow continuing appointments to be recorded.19 - واستُحدثت في نظام إنسبيرا أداة إلكترونية لدعم إدارة التعيينات المستمرة. وستسمح الأداة للموظفين بمراجعة معلوماتهم المهمة بالنسبة لنظام النقاط (مثلا وثائق النظام الإلكتروني لتقييم الأداء، وسنوات الخدمة، والتنقلات) والتحقق من هذه المعلومات قبل تقديمها إلى إداراتهم لاستعراضها. واستنادا إلى نتائج استعراض الإدارات هذا، ستقوم الأداة بعد ذلك تلقائيا بحساب النقاط للموظفين الذين يستوفون معايير الأهلية، وسترتبهم على أساس ما أعطي لهم من نقاط. وأدخلت أيضا تحسينات على نظام المعلومات الإدارية المتكامل للسماح بتسجيل التعيينات المستمرة.
Next stepsالخطوات المقبلة
20. Once the post envelope is confirmed, following completion of the one-time review of permanent appointments, the first exercise will be launched, likely in the fourth quarter of 2012. It will be accompanied by a staff communication campaign.20 - متى تم تأكيد حافظة الوظائف، بعد الانتهاء من استعراض التعيينات الدائمة الذي يجري مرة واحدة، سيتم إطلاق العملية الأولى، ومن المحتمل أن يكون ذلك في الربع الأخير من عام 2012. وسيرافق ذلك حملة اتصال بالموظفين.
C. Talent managementجيم - إدارة المواهب
1. Workforce planning1 - التخطيط للقوة العاملة
Background and imperativesمعلومات أساسية والمسائل الأساسية الملحة
21. The General Assembly, in its resolution 65/247, expressed the view that there is more scope for forecasting future staffing requirements for major occupational groups than is reflected in current efforts. In paragraph 16 of its resolution 66/246, the Assembly also requested a strategy on succession planning to be developed for all departments of the Secretariat.21 - أعربت الجمعية العامة في قرارها 65/247 عن رأي مفاده أن الاحتياجات المستقبلية من الموظفين من الفئات المهنية الرئيسية من الممكن التنبؤ بها بدرجة أكبر مما تعكسه الجهود الحالية. وطلبت الجمعية العامة أيضا في الفقرة 16 من قرارها 66/246 وضع استراتيجية للتخطيط لتعاقب الموظفين في جميع إدارات الأمانة العامة.
Progress made since the adoption of General Assembly resolutions 63/250 and 65/247التقدم المحرز منذ اتخاذ قراري الجمعية العامة 63/250 و 65/247
(a) Succession planning(أ) التخطيط لتعاقب الموظفين
22. The Secretariat has undertaken a number of steps to develop a more coherent approach to succession planning. Table 3 provides an overview of the succession planning strategies that the Secretariat is undertaking. The strategies are focused on areas where staff succession is allowed through roster-based recruitment.22 - قامت الأمانة العامة بعدد من الخطوات لوضع نهج أكثر تماسكا للتخطيط لتعاقب الموظفين. ويقدم الجدول 3 لمحة عامة عن استراتيجيات التخطيط لتعاقب الموظفين التي تنفذها الأمانة العامة(). وتركز الاستراتيجيات على المجالات التي يسمح فيها بتعاقب الموظفين من خلال التوظيف من قائمة المرشحين المقبولين.
These succession planning strategies are in addition to the positions planning work being carried out as part of the budget process. The Office of Information and Communications Technology of the United Nations Secretariat is developing an information and communications technology global staffing model and will present this in the future as part of the normal departmental budget submission process (see A/66/94).تأتي هذه الاستراتيجيات الخاصة بالتخطيط لتعاقب الموظفين إضافة إلى العمل الخاص بالتخطيط للوظائف الذي يضطلع به حاليا كجزء من عملية الميزانية. ويقوم مكتب تكنولوجيا المعلومات والاتصالات بوضع نموذج توظيف عالمي لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات سيقدمه في المستقبل كجزء من العملية المعتادة لمشاريع ميزانيات الإدارات (انظر A/66/94).
a Non-field operations include departments/offices, regional commissions and tribunals. Field operations include missions plus the United Nations Logistics Base at Brindisi, Italy, and special political missions of thematic clusters III (political offices, peacebuilding support offices, integrated offices and commissions) and IV (United Nations assistance missions).(أ) تشمل العمليات غير الميدانية الإدارات/المكاتب، واللجان الإقليمية، والمحكمتين. وتشمل العمليات الميدانية البعثات بالإضافة إلى قاعدة الأمم المتحدة للوجستيات في برينديزي، بإيطاليا والبعثات السياسية الخاصة للمجموعتين المواضيعيتين الثالثة (المكاتب السياسية ومكاتب دعم بناء السلام والمكاتب المتكاملة واللجان) والرابعة (بعثات الأمم المتحدة لتقديم المساعدة).
(b) Retirements(ب) حالات التقاعد
23. During the reporting period, the Office of Human Resources Management prepared a five-year forecast of retirements from 1 July 2012 to 30 June 2017 by occupation — job network, job families and job titles — for Secretariat staff with permanent, continuing and fixed-term appointments. On average 681 staff (1.8 per cent) are forecast to retire each year, with 60 per cent of those staff in the management and operations support job network. There is no single job title that accounts for a significantly higher proportion of retirees.23 - خلال الفترة المشمولة بالتقرير، أعد مكتب إدارة الموارد البشرية توقعا لحالات التقاعد مدته خمس سنوات من 1 تموز/يوليه 2012 إلى 30 حزيران/يونيه 2017 حسب المهنة وشبكة الوظائف والمجموعات الوظيفية واللقب الوظيفي - لموظفي الأمانة العامة ذوي التعيينات الدائمة والمستمرة والمحددة المدة(). ومن المتوقع أن يتقاعد في المتوسط 681 موظفا (1.8 في المائة) كل عام، وينتمي 60 في المائة من أولئك الموظفين إلى شبكة وظائف الدعم الإداري والعملياتي. ولا يوجد لقب وظيفي واحد يمثل بالمقارنة مع الألقاب الأخرى نسبة أعلى بكثير من المتقاعدين.
Population did not include the following: United Nations Development Programme (UNDP) administered staff of the Secretariat, those in the parts of the tribunals not administered in IMIS/Nucleus, and those on temporary appointments. Forecast of occupational retirements had been gathered by extracting retirement data (retirement date, retiree job title) from IMIS/Nucleus as at 14 April 2012 and merging those data with the revised job codes from the recent job code project (job network, job family, job title).لم يشمل التوقع ما يلي: موظفي الأمانة العامة الخاضعين لإدارة برنامج الأمم المتحدة الإنمائي، وموظفي المحكمتين غير المشمولين بالإدارة من خلال نظام المعلومات الإدارية المتكامل/نظام نوكليوس، والموظفين المعينين لمدة مؤقتة. وقد جمعت توقعات حالات التقاعد المهنية عن طريق استخراج البيانات الخاصة بالتقاعد (تاريخ التقاعد واللقب الوظيفي للمتقاعد) من نظام المعلومات الإدارية المتكامل/نظام نوكليوس في 14 نيسان/أبريل 2012 ودمج تلك البيانات مع الرموز المنقحة للوظائف من مشروع رموز الوظائف الذي تم إطلاقه مؤخرا (شبكة الوظائف، والمجموعة الوظيفية، واللقب الوظيفي).
24. In addition to the retirement forecast, an analysis was also carried out on the length of time required to replace a retiree. In general, the recruitment process for retiring staff was initiated at least six months ahead of the staff member’s retirement date. Despite this, however, the positions were rarely filled by the time the retiree had left because, even in cases where the replacement had been selected, he or she had not yet been onboarded. The result was that the retiree’s position was left vacant for an average of 62 days (excluding temporary appointments).24 - وبالإضافة إلى توقعات التقاعد، أجري أيضا تحليل للمدة الزمنية اللازمة لملء وظيفة متقاعد(). فبشكل عام، كانت عملية استقدام موظفين ليحلوا محل الموظفين المتقاعدين تبدأ قبل تاريخ تقاعد الموظف بستة أشهر على الأقل. لكن على الرغم من ذلك، نادرا ما كان يتم ملء الوظائف بحلول الوقت الذي يغادر فيه المتقاعد، لأنه حتى في الحالات التي يكون قد تم فيها اختيار من يحل محله، لم يكن يتم إلحاق الموظف الجديد بالعمل بعد. ونتج عن ذلك ترك وظيفة المتقاعد شاغرة لمدة متوسطها 62 يوما (باستثناء التعيينات المؤقتة).
The sample consisted of 104 out of 474 non-field staff members recorded in IMIS who had retired between 1 July 2009 and 30 June 2010.() كانت العينة تتألف من 104 من 474 من الموظفين غير الميدانيين المسجلين في نظام المعلومات الإدارية المتكامل الذين تقاعدوا في الفترة من 1 تموز/يوليه 2009 إلى 30 حزيران/يونيه 2010.
25. As a result of this analysis, the start of the recruitment process for a retiree is being moved from 6 months to 12 months before retirement. If an internal candidate has been chosen as a replacement for the retiree, this means that the recruitment process for the internal candidate’s replacement can also start, so as to ensure that that position is filled in a timely manner.25 - ونتيجة لهذا التحليل، يتم الآن نقل بداية عملية استقدام من سيحل محل المتقاعد من 6 أشهر إلى 12 شهرا قبل التقاعد. وإذا اختير مرشح داخلي ليحل محل المتقاعد، فإن ذلك معناه أن عملية استقدام من سيحل محل المرشح الداخلي يمكن أن تبدأ أيضا، الأمر الذي يضمن ملء تلك الوظيفة في الوقت المناسب.
(c) Workforce planning in the field(ج) التخطيط للقوة العاملة في الميدان
26. The target vacancy rate for start-up missions is from 20 per cent within 9 months to 15 per cent within a year. The target vacancy rate for all other missions is 10 per cent. If a mission falls below these thresholds or if a quarterly forecast predicts a dip below the threshold, the Field Personnel Division of the Department of Field Support of the United Nations Secretariat will analyse the reasons for the increase in vacancy rates, as well as the distribution of vacancies in terms of level, functions and geographical distribution.26 - يتراوح معدل الشغور المستهدف بالنسبة للبعثات المبتدئة بين 20 في المائة في غضون 9 أشهر و 15 في المائة في غضون عام. أما معدل الشغور المستهدف لجميع البعثات الأخرى، فهو 10 في المائة. وإذا ما نزلت بعثة عن هذه المستويات المحددة أو إذا كان هناك توقع فصلي بتراجع كبير إلى ما دون المستوى المحدد، ستحلل شعبة الموظفين الميدانيين التابعة لإدارة الدعم الميداني بالأمانة العامة للأمم المتحدة أسباب الزيادة في معدلات الشغور، وكذلك توزيع الشواغر من حيث الرتب والمهام والتوزيع الجغرافي. وستقوم أيضا بتحليل للثغرات في قوائم المرشحين النهائيين. وبعد ذلك، يتخذ القرار بشأن أنشطة التوظيف المقابلة.
It will also conduct an analysis of gaps in the rosters. Corresponding recruitment activities will then be decided. Human resources surge capacity may be added if mission-specific recruitment activities are necessary. In addition, in 2012, field occupational group managers carried out a global exercise to identify where the critical gaps lay across occupational groups and levels in the field in order to address them in the rosters; and in February 2012, the Department of Field Support held a strategic planning workshop with stakeholders to establish a calendar of generic job openings for the second half of the year.وبالإمكان إضافة القدرة على تلبية الاحتياجات المفاجئة إذا ما لزم القيام بأنشطة استقدام خاصة ببعثات بعينها. وبالإضافة إلى ذلك، قام مديرو الفئات المهنية الميدانية في عام 2012 بعملية عالمية لتحديد مكان وجود الثغرات الحرجة عبر الفئات المهنية والرتب في الميدان من أجل معالجتها في قوائم المرشحين النهائيين؛ وفي شباط/فبراير 2012، عقدت إدارة الدعم الميداني حلقة عمل للتخطيط الاستراتيجي مع الجهات المعنية لوضع جدول زمني للشواغر العمومية المتاحة للنصف الثاني من العام.
(d) Information to Member States regarding their nationals(د) معلومات للدول الأعضاء بشأن رعاياها
27. In August 2011, the Office of Human Resources Management launched the online reporting tool HR Insight. The permanent missions of Member States’ are now able dynamically to access information previously made available only in the annual report of the Secretary-General on the composition of the Secretariat, or on a case-by-case basis. They can instantly download reports on their desirable ranges and staff information. They can also see which of their nationals are forecasted to retire, as well as forecasted retirements for all positions from P-5 to D-2.27 - أطلق مكتب إدارة الموارد البشرية في آب/أغسطس 2011 أداة التبليغ الإلكتروني ”عين على الموارد البشرية“ (HR Insight). وأتاح ذلك للبعثات الدائمة للدول الأعضاء الاطلاع على نحو دينامي على معلومات كانت تتاح في السابق فقط في التقرير السنوي للأمين العام عن تكوين الأمانة العامة، أو على أساس كل حالة على حدة. وبإمكان هذه البعثات أن تنزل بشكل فوري تقارير عن نطاقاتها المستصوبة ومعلومات عن الموظفين. ويمكنها أيضا أن ترى مَن من مواطنيها يتوقع أن يتقاعد، وكذلك حالات التقاعد المتوقعة لجميع الوظائف من ف-5 إلى د-2.
28. HR Insight is also helping make the United Nations more environmentally friendly: for example the list of staff of the United Nations Secretariat is now available exclusively online on this platform, thereby saving 1,216,950 pages per year.28 - وتساعد أداة ”عين على الموارد البشرية“ أيضا على جعل الأمم المتحدة أكثر مراعاة للبيئة: فعلى سبيل المثال، تتاح الآن قائمة بموظفي الأمانة العامة للأمم المتحدة حصريا على الإنترنت على هذه الأداة، مما يؤدي إلى توفير 950 216 1 صفحة في السنة.
(e) Job code clean-up project(هـ) مشروع تنقيح رموز الوظائف
29. The multiple systems across different parts of the Organization make analysing and reporting workforce information challenging. One particular obstacle to efficient analysis has been the proliferation of job codes. Job codes link job openings, candidate applications and rosters and as such are the building blocks of the Inspira system, and will also be used widely in Umoja. However, over time, the Organization had accumulated approximately 7,000 different job codes, many of which were outdated, duplicated or incomplete. To address this issue, a job code clean-up project was undertaken during the reporting period to streamline and standardize the codes, resulting in the creation of a consolidated list of about 2,000 codes which will now be used in Inspira.29 - بسبب تعدد النظم في مختلف أنحاء المنظمة يصعب جدا تحليل المعلومات عن القوة العاملة والإبلاغ عنها. وقد كان تكاثر رموز الوظائف عقبة جديرة بالذكر بوجه خاص أمام التحليل المتسم بالكفاءة. وتربط رموز الوظائف الوظائف الشاغرة المتاحة، وطلبات المرشحين، وقوائم المرشحين النهائيين، وتشكل بالتالي لبنات نظام إنسبيرا، وستستخدم أيضا على نطاق واسع في نظام أوموجا. ولكن، مع مرور الوقت، راكمت المنظمة ما يقرب من 000 7 رمز مختلف للوظائف، العديد منها قديم أو مكرر أو غير كامل. ولمعالجة هذه المشكلة، تم الاضطلاع بمشروع لتنقيح رموز الوظائف خلال الفترة المشمولة بالتقرير من أجل تبسيط الرموز وتوحيدها، مما أدى إلى وضع قائمة موحدة لحوالي 000 2 رمز ستستخدم الآن في نظام إنسبيرا.
Next stepsالخطوات المقبلة
30. In the next reporting period, work will continue to be carried out to overcome the challenges in workforce planning across the Organization’s many entities, with a focus on collaborating with the Inspira and Umoja projects to improve the Organization’s workforce planning capability.30 - سيتواصل العمل خلال الفترة المشمولة بالتقرير المقبلة للتغلب على التحديات في التخطيط للقوة العاملة عبر الكيانات المتعددة للمنظمة مع التركيز على التعاون مع مشروعي إنسبيرا وإوموجا لتحسين قدرة المنظمة على التخطيط للقوة العاملة.
2. Staff selection and recruitment2 - اختيار الموظفين واستقدامهم
Background and imperativesمعلومات أساسية والمسائل الأساسية الملحة
31. In its resolution 65/247 the General Assembly highlighted the “paramount importance of speeding up the recruitment and staffing process, in accordance with Article 101, paragraph 3, of the Charter”. In paragraph 18 of the same resolution, the Assembly requested the Secretary-General to “conduct a comprehensive review of the entire recruitment process to improve the overall response time with a view to realizing the benchmark of 120 days for filling a post”.31 - أبرزت الجمعية العامة في قرارها 65/247 ”الأهمية القصوى لتسريع عملية الاستقدام والتوظيف، وفقا للفقرة 3 من المادة 101 من الميثاق“. وطلبت الجمعية العامة في الفقرة 18 من نفس القرار إلى الأمين العام ”أن يجري استعراضا شاملا لعملية الاستقدام بأكملها بهدف تقليص الوقت الذي تستغرقه إجراءات الاستجابة عموما، من أجل الوفاء بالمعيار المحدد بـ 120 يوما لملء الوظائف“.
Progress made since the adoption of General Assembly resolutions 63/250 and 65/247التقدم المحرز منذ اتخاذ قراري الجمعية العامة 63/250 و 65/247
32. In order to conduct a comprehensive review of the recruitment process, as requested, the Office of Human Resources Management developed a monitoring framework in 2011 which allocated responsibility for each step within the recruitment process to the appropriate stakeholder, as well as the targets for each step.32 - من أجل إجراء استعراض شامل لعملية الاستقدام على النحو المطلوب، وضع مكتب إدارة الموارد البشرية إطارا للرصد في عام 2011 أسند المسؤولية عن كل خطوة في عملية الاستقدام إلى الطرف المعني المناسب، وحدد كذلك الأهداف الخاصة بكل خطوة.
33. The steps of the staffing timeline from determining eligibility of applicants to selection are set out in table 4. They cover the steps included in the General Assembly-mandated 120-day timeline (excluding advertisement time). However, it is to be noted that this does not include roster selections.33 - وترد في الجدول 4 خطوات الجدول الزمني للتوظيف ابتداء من تحديد أهلية المتقدمين وحتى الاختيار. وهي تغطي الخطوات المدرجة في الإطار الزمني الذي مدته 120 يوما (دون احتساب زمن الإعلان()) والذي صدر به تكليف من الجمعية العامة. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن ذلك لا يشمل الاختيارات من قوائم المرشحين.
Advertising time (60 days as reaffirmed by the General Assembly in para. 18 of its resolution 65/247) is excluded from this table, as it is not a variable. In addition, it would be misleading to include it in totals across the years, since, as a result, like would not be compared with like, because of the former application of the 60-30-15 rule, or recruitment against project posts etc.() لا يشمل الجدول زمن الإعلان (60 يوما، كما أكدت على ذلك من جديد الجمعية العامة في الفقرة 18 من قرارها 65/247)، لأنه ليس متغيرا. وبالإضافة إلى ذلك، سيكون من المضلل إدراجه في مجاميع كل السنوات لأن ذلك معناه تعذر مقارنة المثل بالمثل، بسبب التطبيق السابق لقاعدة 60-30-15، أو الاستقدام لشغل وظائف المشاريع، إلخ.
Table 4الجدول 4
Staffing timeline after posting (excluding roster selections): average days per action stepالجدول الزمني للتوظيف بعد نشر الوظائف (باستثناء المرشحين المختارين من قائمة المرشحين النهائيين): متوسط عدد الأيام التي تستغرقها كل خطوة إجرائية
a The figures for 2010 are artificially low because that year was a year of transition from Galaxy to Inspira and the data on the individual steps were available only for Inspira selections.(أ) الانخفاض الظاهر على أرقام عام 2010 هو انخفاض صوري لأنه كان عاما جرى فيه الانتقال من نظام غالاكسي إلى نظام إنسبيرا، ولم تكن بيانات الخطوات الفردية متاحة إلا لعمليات الاختيار في نظام إنسبيرا.
34. The Office of Human Resources Management has taken a number of actions to improve staffing timelines, as follows:34 - اتخذ مكتب إدارة الموارد البشرية عددا من الإجراءات لتحسين الجداول الزمنية للتوظيف، على النحو التالي:
Provided systematic training and guidance to hiring managers and executive offices so as to ensure advance planning and allocation of time for conducting assessment activities.توفير التدريب والتوجيه المنهجيين للمديرين المكلفين بالتعيين والمكاتب التنفيذية من أجل ضمان التخطيط المسبق وتخصيص الوقت اللازم لإجراء أنشطة التقييم.
Initiated an alert message which is now sent to the manager and executive office team on the day of posting the job opening, highlighting the key dates and actions to be taken.إطلاق رسالة تنبيه يتم إرسالها الآن إلى المدير وفريق المكتب التنفيذي في يوم الإعلان عن الوظيفة الشاغرة، وتسلط الضوء على التواريخ والإجراءات الرئيسية التي يتعين اتخاذها.
Introduced the long list/short list approach so that hiring managers can easily distinguish between applicants who meet only the basic evaluation criteria and those who also meet the desired qualifications. This has reduced the workload for hiring managers when evaluating applicants, which in turn has reduced the average number of days for step 2.استحداث نهج ”القائمة الطويلة/القائمة القصيرة“ مما يمكّن المديرين المكلفين بالتعيين من التمييز بسهولة بين المتقدمين للوظيفة الذين لا يستوفون سوى معايير التقييم الأساسية، وأولئك الذين يستوفون أيضا المؤهلات المطلوبة. وقد خفض هذا عبء العمل على كاهل المديرين المكلفين بالتعيين عند تقييم المتقدمين للوظيفة، وقلل هذا بدوره من متوسط عدد الأيام التي تستغرقها الخطوة 2.
35. Upon review of the recruitment process the following was noted:35 - وعند استعراض عملية التوظيف لوحظ ما يلي:
Selections currently take 212 days in total (including advertising time, which ranges from 60 days for non-project posts to 15 to 30 days for project posts). However, this does not take into account the selections using rosters, which are much faster. When roster selections are included, the average time for selection in the Organization is 183 days (for the first half of 2012), an improvement from 187 days in 2011 and 235 days in 2010.تستغرق عمليات الاختيار حاليا 212 يوما في المجموع (بما في ذلك فترة الإعلان التي تتراوح من 60 يوما بالنسبة للوظائف غير المتعلقة بالمشاريع إلى 15 حتى 30 يوما بالنسبة للوظائف المتعلقة بالمشاريع). ومع ذلك، لا يأخذ هذا في الاعتبار عمليات الاختيار التي تتم باستخدام قوائم المرشحين النهائيين، التي تتم بصورة أسرع بكثير. وعندما يتم إدراج الاختيار من القوائم، يبلغ متوسط وقت عملية الاختيار في المنظمة 183 يوما (في النصف الأول من 2012)، أي أفضل من 187 يوما في عام 2011 و 235 يوما في عام 2010.